谁疼谁知道之春秋风雨改

正文 谁疼谁知道——多少春秋风雨改(三十二)

    
    面对破旧的厂房、凌乱的设备、高矮胖瘦的员工、乱七八糟的生产现场,我开始考虑思路和工作计划,一团乱麻总好过无米之炊,捋出头绪就好办了。
    一个问题会有无数个解决它的办法,在战略上先要藐视问题。没有困难要我干什么?
    先,通过查找花名册和员工沟通,建立临时管理班子,薪酬待遇粗线条制定;让大家对自己的收入和远景有个看得见的
    认识,对实行多劳多得增加信心;
    第二,压住客户订单,要么不做,要做就要有把握。停产一周,从厂区环境、食堂修整、生产现场卫生、设备保养、仓库盘存清理开始。先从精神面貌开始整顿,龌龊的厂区和邋遢员工是生产不出好产品的。
    第三,听取部分职工意见,起草粗线条新的管理制度,没有规矩不成方圆,之前的管理制度残缺不全不说,有些前后矛盾
    不一,管理人员都不知道该遵守和执行哪些规定是好;
    第四,进行流程再造的框架方案设计,做出整改预算报告——时间阶段、费用出处、效果预计,有目标才会行动有力;
    第五,针对现有员工的技术特点进行岗位设计,部门进行重新编制和人员配置。人尽其才,扬长避短,合理利用人力资源;
    第六,根据各车间的工艺特点,重新制定工艺标准和运行流程;有章可循、有规可依,杜绝扯皮推诿现象。
    第七,对外招聘,引进新人和人才,起到补充有关岗位和“鲶鱼效应”,等等。
    一周后,集团董事长来视察时欣喜之情溢于言表,它曾先后几次暗示要让我到集团高层去一试身手,都被朋友给婉拒了,什么原因我不知道。
    三个月后的变化是:单一产品的生产效率由原来的每个月2个货柜达到4个货柜;客户的质量交流传真件,由原来的每天两次到每周两次;员工迟到早退在3%以内,且处罚明确;员工工资增加2o%,员工由原来的每月公休1天、几乎天天加班,调整到每周休息一天,加班调休。
    也许有的人会问:你就这么一帆风顺的整顿好了?就这么简单?
    当然不是这么简单,只要是人的问题就没有简单的,只不过管理的诀窍就在于如何把复杂的问题简单化。这是我创业失败后得到的最有价值的感悟。
    例一:木工车间是整个生产的技术核心部分,许多价值不菲的合资设备都在这个车间。车间主任是一位5o出头的老师傅,是这个工厂的老员工了,前几年也曾停薪留职去广东的家具厂做过厂长,技术比较过硬,在员工中也有号召力。
    面对我这个新来的小年轻和门外汉,他时不时给我出个难题:你看这种材质该阴干几天下料?您看这种锯条钢质不过关怎么办?您看这种木料容易造成浪费怎么办?您看电机热容易造成机器烧毁影响生产怎么办……
    我回答他:送给你三个字——想办法!你是车间主任,拿着主任津贴,你的工作范围和职责要清楚,我只负责给你解决你解决不了的问题。慢慢地,只要他提出不合时宜的问题,我认真的听完,然后伸出三个手指头,他就没脾气了。
    例二:生产部实行每日下午4点准时生产例会,集中处理公共性、协调**务,汇报生产进度、异常情况和次日生产工作计划、采购报备。但是,各部门负责人都在生产一线盯着甚至亲自操作,赶工期、抓质量,因此,开会迟到天天都有。
    我便征求大多数人的意见后,实行例会迟到按每分钟1元钱进行负激励,所得用于管理人员奖励和员工外出游玩活动经费。这种负激励的好处是杜绝借口,大家心悦诚服,不会因为罚款而闹情绪。
    例三:厂区的公共厕所距离人员最多的缝制车间最远,许多老员工借上厕所的时间偷懒,一次就是15——2o分钟,许多年轻的员工对此很有看法,流水线作业受影响不说,完不成计划大家都要陪着加班。我安排助理专门在现场进行秒表测算,正常情况下,来回也要8分钟。经过论证后,拨款就近新盖了一所卫生间,配合着新的绩效考核制度,这个问题得到彻底解决。
    管理,复杂的是要会用“合适的人、合适的方法、在合适的时间地点、解决该解决的问题”。说到简单,就是各司其职,把复杂的问题简单化。
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