谁疼谁知道之春秋风雨改

    
    面对破旧的厂房、凌乱的设备、高矮胖瘦的员工、乱七八糟的生产现场，我开始考虑思路和工作计划，一团乱麻总好过无米之炊，捋出头绪就好办了。
    一个问题会有无数个解决它的办法，在战略上先要藐视问题。没有困难要我干什么？
    先，通过查找花名册和员工沟通，建立临时管理班子，薪酬待遇粗线条制定；让大家对自己的收入和远景有个看得见的
    认识，对实行多劳多得增加信心；
    第二，压住客户订单，要么不做，要做就要有把握。停产一周，从厂区环境、食堂修整、生产现场卫生、设备保养、仓库盘存清理开始。先从精神面貌开始整顿，龌龊的厂区和邋遢员工是生产不出好产品的。
    第三，听取部分职工意见，起草粗线条新的管理制度，没有规矩不成方圆，之前的管理制度残缺不全不说，有些前后矛盾
    不一，管理人员都不知道该遵守和执行哪些规定是好；
    第四，进行流程再造的框架方案设计，做出整改预算报告——时间阶段、费用出处、效果预计，有目标才会行动有力；
    第五，针对现有员工的技术特点进行岗位设计，部门进行重新编制和人员配置。人尽其才，扬长避短，合理利用人力资源；
    第六，根据各车间的工艺特点，重新制定工艺标准和运行流程；有章可循、有规可依，杜绝扯皮推诿现象。
    第七，对外招聘，引进新人和人才，起到补充有关岗位和“鲶鱼效应”，等等。
    一周后，集团董事长来视察时欣喜之情溢于言表，它曾先后几次暗示要让我到集团高层去一试身手，都被朋友给婉拒了，什么原因我不知道。
    三个月后的变化是：单一产品的生产效率由原来的每个月2个货柜达到4个货柜；客户的质量交流传真件，由原来的每天两次到每周两次；员工迟到早退在3%以内，且处罚明确；员工工资增加2o%，员工由原来的每月公休1天、几乎天天加班，调整到每周休息一天，加班调休。
    也许有的人会问：你就这么一帆风顺的整顿好了？就这么简单？
    当然不是这么简单，只要是人的问题就没有简单的，只不过管理的诀窍就在于如何把复杂的问题简单化。这是我创业失败后得到的最有价值的感悟。
    例一：木工车间是整个生产的技术核心部分，许多价值不菲的合资设备都在这个车间。车间主任是一位5o出头的老师傅，是这个工厂的老员工了，前几年也曾停薪留职去广东的家具厂做过厂长，技术比较过硬，在员工中也有号召力。
    面对我这个新来的小年轻和门外汉，他时不时给我出个难题：你看这种材质该阴干几天下料？您看这种锯条钢质不过关怎么办？您看这种木料容易造成浪费怎么办？您看电机热容易造成机器烧毁影响生产怎么办……
    我回答他：送给你三个字——想办法！你是车间主任，拿着主任津贴，你的工作范围和职责要清楚，我只负责给你解决你解决不了的问题。慢慢地，只要他提出不合时宜的问题，我认真的听完，然后伸出三个手指头，他就没脾气了。
    例二：生产部实行每日下午4点准时生产例会，集中处理公共性、协调**务，汇报生产进度、异常情况和次日生产工作计划、采购报备。但是，各部门负责人都在生产一线盯着甚至亲自操作，赶工期、抓质量，因此，开会迟到天天都有。
    我便征求大多数人的意见后，实行例会迟到按每分钟1元钱进行负激励，所得用于管理人员奖励和员工外出游玩活动经费。这种负激励的好处是杜绝借口，大家心悦诚服，不会因为罚款而闹情绪。
    例三：厂区的公共厕所距离人员最多的缝制车间最远，许多老员工借上厕所的时间偷懒，一次就是15——2o分钟，许多年轻的员工对此很有看法，流水线作业受影响不说，完不成计划大家都要陪着加班。我安排助理专门在现场进行秒表测算，正常情况下，来回也要8分钟。经过论证后，拨款就近新盖了一所卫生间，配合着新的绩效考核制度，这个问题得到彻底解决。
    管理，复杂的是要会用“合适的人、合适的方法、在合适的时间地点、解决该解决的问题”。说到简单，就是各司其职，把复杂的问题简单化。