懂激励：不会带团队，你就只能干到死！

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    美国第17任首席大法官约翰·罗伯茨在就职演讲中是这样给自己的角色定位的，他说：“法官只是裁判员。”的确，裁判员应用规则但从不制定规则，这个认知对于法官来说至关重要。法官不是法庭上的神，而是规则的执行者，根据法律的规定，做出最后的裁决。
    任何人担任社会角色，都有不同的定位，不管身处什么位置，只有先做好自己的角色定位，才能将自己的角色扮演好，维持整个团队乃至社会的正常运转。比如法官就应该做法官这个角色定位内的事情，不能去插手律师或者检察官的角色，而律师和检察官也一样，不能想去做法官职能范围内的事情。
    团队的领导也一样，如果不能给自己进行明确的定位，依然把自己等同于自己的团队成员，后果就会难以想象。企业就像机器，由千千万万个零件所组成，每个零件都有自己固定的位置和功能，如果零件发生错位，就会导致机器无法运转或产生故障。
    关于角色定位，我们应该明白，尺有所短，寸有所长，量短要用寸才精确，量长则要用尺才顺手。除此之外，我们还应该明白，职务与角色定位之间并不永远是一对一的关系，由于环境、情况存在不同，我们
    所扮演的角色在定位上也会存在一些差别，那么，作为企业领导，我们在企业中，究竟需要扮演哪些角色呢？
    1. 做好团队火车头
    所谓“领导”，就是站在队伍最前方，领导队伍向前进的人。如果说团队是一列火车，领导就如同火车头。作为火车头，领导需要做的事情是掌握好前进的方向和进度，确保团队按照既定方向行驶，不脱轨，不迟到。
    既然是火车头，担任的就是指挥者角色，发挥的就是指挥作用。不管火车载人还是载货，火车头都不是执行者。运载人和货的是火车头后的车厢，也就是员工。
    事必躬亲一直是种认真负责的美德，但它并不适用于领导身上，越是大的团队，领导越不能也不可能做到事必躬亲。每个人的精力都是有限的，不管一个人的精力多么旺盛，都不可能只依靠一个人的精力就能负担起整个团队乃至整个企业的工作。
    况且，正所谓“术业有专攻”，领导插手员工的工作，未必就能比员工做得更好，即使领导比员工博学多才，更加优秀能干，但在某些领域，未必能比员工掌握更好的技术，拥有更符合市场规律的见解。
    火车头虽然位于火车最前方，对整个火车的行进有着至关重要的影响，但火车头的空间是有限的，装载完必要的动力设施、控制方向的各种零件等必要设施之后，剩余的可利用空间微乎其微，不管载人还是载货，都不能发挥最大的能动力。
    所以，在其位谋其政，领导就要做好领导的事，员工就应该负责员工的事。领导是企业的火车头、指挥者，需要做的事情是掌控好团队前进的大方向，制定企业发展的大方略，至于细节方面，可以放心大胆地交给团队，这是对团队的信任，也是对团队的激励，更是促进团队成长的必由之路。
    2. 做好企业的“大家长”
    但凡是优秀的大企业，都是充满了“人情味”的企业，让员工体会到一种归属感和一种来自家庭的温暖，从而强化员工对企业的忠诚度和奉献度。日本著名企业家岛川三部曾自豪地宣称过：“我最大的经营本领就在于，可以将工作娱乐化和家庭化。”无独有偶，索尼公司前董事长盛田昭夫也说过类似的话：“日本企业最重要的使命，是要培养与员工之间的关系，在公司创造出一种家庭的情感，一种管理人员与所有员工一起，同甘苦、共命运的牵绊。”
    可见，作为领导，在培养与员工的情感关系上，你还要懂得扮演好“大家长”的角色，让企业呈现出家庭的氛围，用心去教育、管理、关心每一个雇员，就像对待自己的孩子一样。
    1939年，IBM创始人沃森组织了三万名员工前往纽约，参加世界博览会的“IBM日”活动。他包下了十列火车，打算将员工从恩地科特工厂浩浩荡荡地送往纽约，但在途中发生了意外，一列满载IMB员工家属的火车和纽约地区的另一辆火车发生了追尾事件。
    沃森收到这一消息时，已是凌晨两点，他二话不说，赶紧带着女儿开车前往事故现场。幸运的是，在这起意外事件中并没有人员死亡，但约有400人重伤。沃森赶紧打电话告知了纽约总部，总部立即雇了大批医生和护士，把他们送达事故现场，另外还安排了一列新的火车，用来运送那些在事故中没有受伤、不需要治疗的人员前往纽约安顿下来。
    一切安排妥当之后，天已经大亮，沃森和女儿一直留在医院，陪伴并慰问那些伤员。
    一直到第二天深夜，沃森才回到了曼哈顿，回去后他所做的第一件
    事就是安排花店立即行动，并确保在第二天清晨时给每个伤员的家庭送一束鲜花。
    这件事情一直被IBM的员工们深深铭记于心，沃森对员工的关心，让IBM的员工们紧密团结在一起，最终成就了IBM这样一家充满传奇的“蓝色巨人”公司。
    但凡是聪明的领导，都懂得善待员工、重视员工，将员工当成家人、朋友，给予其感情上的投资，以换取员工的忠诚和尽心尽责，从而增强企业的凝聚力和战斗力。
    3. 做好舞台幕布后的“策划人员”
    当荣誉降临之时，很多领导都会利用自己身居高位的职权“挺身而出”，荣誉加身，但殊不知，当领导将功劳全部揽在自己身上，站在荣誉的舞台上接受聚光灯的照射时，却寒了手下那些兢兢业业、刻苦奉献的员工的心。
    每个人都渴望获得荣誉，渴望自己做出的成绩得到大家的肯定和认可。领导自然也不例外，但作为团队的指挥者、领导、负责人，本身已经身居高位，拥有一切，是不是可以做出一点牺牲，将少许的荣誉分到团队成员身上呢？
    看看下面这个古代的故事，或许能明白一些道理：刘备率军进攻许昌，败于曹操，一路逃窜，极为狼狈。刘备对手下的将士们痛哭流涕，感叹道：“你们都是有王佐之才的人，却不幸跟了我刘备。我命途多舛，连累了各位啊！你们还是抛弃我去另投明主，建功立业吧！”
    将士们原本士气低落，军心涣散，但听了刘备这番话之后，负面情绪都烟消云散，并决定一心一意追随他。
    与刘备的领导方式形成鲜明对比的是袁绍。袁绍本来出身名门，权势滔天，兵强马壮，实力强大，威震中原，但他这人刚愎自用，好大喜功，最终一败涂地。在官渡之战中，袁绍的谋士田丰劝他不要出兵，否则必败无疑，袁绍勃然大怒，将田丰打入大牢。结果官渡一战，袁绍惨败，但他不仅没有向田丰承认自己不听劝告导致失败，反而觉得自己的失败被田丰言中，面子丢尽，于是一怒之下，赐死了田丰。袁绍这种做法，让将士们极为心寒，从此，袁绍众叛亲离，四面楚歌，最终彻底失败。
    刘备与袁绍是两种截然不同的领导，刘备总是将过失揽到自己身上，将荣誉的光环让给将士，正是这样一种行为，让刘备在数次几乎全军覆没的绝境之中，依然能留住人才，让他们忠心耿耿为自己效力，助自己东山再起。反观袁绍，他是那种典型的“功劳自己领，黑锅手下背”的领导，这种领导即使拥有优越的先天条件和强大的实力，也难以留住人才，因为他没有获得员工的心，当支撑他的霸业最重要的资本——人才——散尽之日，也就是袁绍灭亡之时。
    一位成功的领导，不应垂涎于眼前的荣誉，而应该放眼未来的荣誉。当一位领导能放低身段，甘心做舞台的幕后人员，将上台领取荣誉的机会让给团队成员时，必将打造出一个真正的团队，一个推动企业向前发展的中坚团队，这才是作为领导最实至名归也最实在的荣誉。
    4. 做个公平公正的仲裁者
    对员工进行绩效考核，并根据员工的能力水平和成绩贡献做出人事调整以及利益分配等也是领导的职责。在考核中，作为领导，一定要做到公平公正，一碗水端平，扮演好一个尽职尽责的企业“仲裁员”。
    员工尽职尽责地为企业付出，为的就是能得到肯定和相应的回报，如果领导在考核员工能力的过程中，过多地掺杂自己的私人感情，不能做到公正客观，就会让员工感觉自己的努力和付出得不到相应的反馈，其工作热情、对企业的期许度和忠诚度必然会大打折扣。
    王恩华大学毕业之后进入了一家合资企业的销售部门，这份工作薪资很高，而且很稳定，他非常满意。
    上岗之后，王恩华积极上进，大展拳脚，经过艰苦奋战，很快他的销售业绩就有了很大提高，工作也越来越得心应手。到了第二年，王恩华一举夺得年度销售冠军。
    但渐渐地，王恩华对工作失去了热情，因为他发现无论自己多么努力，取得多少成绩，工资和以前相比都没有多少涨幅，更重要的是，企业领导从来没有肯定和表彰过他。因此，最终王恩华选择了辞职，跳槽到了另一家工资基数较低、实行按劳取酬制度的公司。
    工资水平是员工选择企业时最关注的点之一。混日子的人自然希望干最少的工作，拿最多的工资，但真正具有拼搏精神的人，却渴望通过自己突出的业绩获得高工资、高回报，以及企业领导的肯定和赞扬。
    因此，作为员工绩效的考核者、企业人事安排的仲裁员，领导如果不能公平公正地按照员工能力和业绩给予其相应的反馈，必然会导致人才流失，给企业造成严重损失。
    领导是企业的管理核心，是员工的领头羊。领导在激励机制中需要扮演的角色虽然多种多样，但无论扮演怎样的角色，领导都应该牢记以人为本，因为员工才是推动企业进步的中坚力量。