谁疼谁知道之春秋风雨改

    
    与我同时到厂的两位外聘日本技术专家，比我还先一步进入生产现场，展开工作。他们每月到工厂指导技术1o天左右，合同期是半年。
    他们主要围绕产品质量、工艺和效率来改进，小鬼子的工作敬业精神值得我们学习，只要一到点上班，他们就扑身在现场，工人加班他们也是一直跟着，真没浪费公司给他们的每人每天6ooo元人民那个币啊。
    本来我在生产部的工作与他们不交叉，我只负责给他们协调，为此，专门给我配了个翻译做助理。开始，他们很少与我交流，慢慢的通过尹的意见反馈，小鬼子的意见越来越多，主要是现场管理人员配合不积极、甚至不配合，员工对于他们提出的改进方案置若罔闻、我行我素。
    这是怎么回事？我开始深入了解。
    原来，小鬼子专家的工作状态那是一流的，可是效率问题太值得推敲了。比如，缝制工序两只手要一前一后的问题，他们就会耗费两天时间，这个是个个人习惯问题，就像左撇子一样，只要质量效率达标不必千篇一律；再比如，一款产品衣角起翘问题，其实通过翻译也就2分钟搞定，可他们却揪着几个部门的负责人一说就是一上午；再要么就是研究一些与工厂生产现状极不相符、极不实际的工艺流程。
    同理可证，各部门负责人异口同声：把我们当傻子了，几句话就解决的问题，让他们牵扯这么长时间。如此以来，大家不是借口有事就是躲开，搞的小鬼子很是上火。
    我让翻译助理整理了一下两个技术专家的工作记录，3个月的时间，他们没解决一个是我们自己解决不了的尖端性技术难题，全是是些小儿科问题的不断放大，在我有理有据的提议下，公司提前结束了他们的工作。也算是为公司节省了一笔无谓的开支。
    一晃3个月快到了，我与尹进一步研究了我的工作性质问题，这时日本老头会长再次来到工厂视察。
    工厂的方方面面都在按计划按部就班的进行，岗位设置、管理队伍、管理制度等等也都在日益完善中，员工士气大大提高，产品质量和生产效率明显改善。
    通过尹的翻译，会长与我进行了一上午的意见交换，最终他提出：请求我担当公司的副总经理，分管日常管理工作，主抓生产。尹也对我说，她下一步的主要精力要放在其他几个公司和大客户的开维护上，公司将交给我来打理。
    我在想：这也快点了吧？更快的还在后面呢！
    我的主要精力还是在生产部，就在生产部各方面不断调整、改进有些眉目的时候，尹找到我，看着生产部的状况很欣慰，公司行政部工作一直抓不上去，行政总监也是整天混日子，打算把他换掉，公司办公区的整顿迫在眉睫，否则与生产部的改革也不相匹配。
    听起来也有道理，不过，企业改革是个长期的、系统化的工程，不能一蹴而就，许许多多的细节问题要在健全的管理制度下，靠有力的监督和执行来逐步改观、实现的。
    就拿工人上下班换鞋一事来说，我带领车间各部门的负责人天天轮值站在鞋柜区，从提醒、记录，到现场罚款，半个月才基本杜绝。
    我设计的处罚制度是连带责任的，也就是说，一个员工违规被处罚，从他的部门负责人到班长跟他一起受罚，而且，罚金是与职务对等的。只要是主任级及其以上的管理人员出现被处罚现象，我也跟着加倍缴纳罚金，最多的一个月，我个人被连带了15oo多元。
    大家由不接受、不理解到无奈和心悦诚服的接受也是经历了一个过程，我称之为——快乐负激励。
    当然，奖励也是如法炮制。
    我的工作计划不得不再一次做重大调整，计划不如变化快！
    面对公司管理部门的改革，其抵触情绪可想而知。这部分人自以为智商高出生产部人员一等，在我看来，只是学历高些，做人的素质还未必高于一线工人。
    先跳出来的是财务部部长，这位身高马大却透着一股女人气，且是一副典型的汉奸相，对尹俯眉低、毕恭毕敬，常常以表决心来示忠心。对待其他部门前来签字报销的员工，却是摆出一副与其年龄（31岁）极不相称的阴沉脸，人缘极差，且他本部门的会计、出纳也都对他不屑一顾、极少言语，每日吃午饭都没人与他为伍。
    在我重新搬回楼上办公室后，他较早的主动找我沟通工作，看着他一脸的媚态，我是自内心的恶心，不过工作还是工作。
    为了博取我的好感，这家伙不惜透漏公司的一些隐秘财务问题。之前我与尹有约定，我只负责财务部的行政管理，业务（动钱）问题我不插手，这也是为了让尹放心我的工作。
    面对他喋喋不休的透露，我及时的给他打断：你要明白我与尹总的工作分工，不该我知道的，我不想听，你该做好的尽量全力配合，这就够了。
    我对此人的印象极差，主要是因为他这幅靠出卖来讨好别人的嘴脸，我也由此给自己埋下了祸根。
    此后，我在反省对其的工作方法问题时想到，哪个朝代没有奸臣？大概成事不足败事有余就是指的这种人。我也的确有些太个人情绪化了，否则，就不至于使得这厮对我怀恨在心，造成后患不断。
    事实再一次给我这种完美主义性格的特点，又不厌其烦地上了一课：做人可以有选择朋友的权利，但做事就要权衡其利弊，不可意气用事，应该有包容之心，心大天地宽。
    改革不易
    公司各部门的整体调整可远比生产部来得复杂，每个有点实质性业务的人都在打着自己的小算盘，容不得别人动他的奶酪。
    小侯是个典型的案例。
    从农村来打工，一个普通的车间工人，小候勤奋好学、性格要强，自修日语，6年就成了一名出色的业务担当。也许是她天性性格使然，也许与后天锻炼有关，总之，她争强好胜的表现与同事格格不入，除了尹，她没有不吵过的。
    人就是这样，不管为了什么原因，吵架总会伤感情，何况她这般看似无休止的势头。虽说，同事们反感她，但是，她的业务指标完成的还算名列前茅。
    就在我到公司的前几个月，公司办公楼生了被盗事件，丢失了不少办公设备。我除了重新制定相关制度和招聘保安外，对办公大楼做出：没有严格手续批准，就不允许加班的规定。
    一来，加强工作效率，提倡日清日毕；二来保障员工回家的安全和公司办公大楼的安全管理；三来，让员工按时上下班，有自己足够的生活空间。第四，公司电话单也查不出为何夜间长途特别多，借此刹住。
    因为，公司的主要业务室日本客户，没有时差，基本上不需要晚间联系。
    小侯，不知是习惯了我行我素还是想试试深浅，当其冲的违规，被保安部稽查还振振有词，拒不执行相关处罚。白天跑到尹处哭哭啼啼的告状诉苦伸冤，但是罚款还是要执行的。
    公司对外的加工业务都是由业务担当自己负责，也就说明从与客户接单的价格洽谈、辅料采购、外加工单价、付款、出货交期等，全部都是一个人来完成。
    在我走访一些水洗加工厂时，有些老板欲言又止、颇具无奈。后来逐渐熟悉了了解到，就这一个小侯，给缝制加工厂的条件是每条牛仔裤回扣从3——1o元不等，水洗加工厂每条3元起步，否则就会以不给订单和压缩交期相威胁，但就这两项而言，一年下来大约就会有3o万左右的灰色收入。
    就这种外贸加工企业（oem）来说，主要靠订单量，毛利一般在35——5o%左右，小批量多品种的订单价格还会高些，当然，这其中也存在辅料、包装物及运费问题而异。这是有能力接直接客户的一手单，做不完还可以外加工。
    在我掌握一定的证据后，我没有急于和尹全盘托出小侯此事，而是采用旁敲侧击的含蓄探讨，可是尹却说：小侯不会走歪路吧，她可是我手把手教出来的。
    这话我听着耳熟，这不是我1o年前的感慨吗？你以为，你对别人的培养就是恩重如山？别人就该一辈子当牛做马、感恩戴德？就应该被肆无忌惮、理所当然地剥削了？同样，别人不也在给企业创造价值吗？当初，我要是明白这个道理，就不至于使得我的第一个业务员小戴离开我了！
    业务担当中已潜移默化、墨守成规都在这么做，只是各自机会大小和数额大小不同而已。一年只有1ooo多万美金收入的公司，并不是之前尹对我说的2ooo多万美金，利润流失之严重可想而知。为了从根本上堵住漏洞，必须在工资待遇和奖惩机制上做大手术。
    暂时对尹的行为不做深究。经过几轮部长级以上人员探讨，制定来一套全新的工资和激励制度，虽说大家的态度依然是：来一个领导就搞这么一套，雷大雨点小，过眼云烟！
    此时，尹的主要精力用在风险投资上，据她说：要引进风投，争取公司2年后上市，我很纳闷：除非公司的展拔苗助长那样疯狂积累，否则，就是创业板块也没有这么小的规模啊？再说，疯狂也要有疯狂的条件啊？这也太不切实际、异想天开了吧！
    算了，这不是我该操心的事情，公司内部的事情还层出不穷的够我忙活，只看见财务部的几个人，每天都在填表申请加班，忙活到深更半夜。