领导的气场

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    管理的本质是通过别人完成任务。有一百件事情，一个人都做了，那只能叫勤劳；有一百件事情，主事的人自己一件也不做，手下的人就帮他把所有的事情都办好了，而且回过头来还要感谢他提供这样的锻炼机会，这就是管理！
    事 典 用贤还是用力
    时 间 春秋时期
    地 点 鲁国单父（今山东单县）
    对话者 宓子贱、巫马期
    出 处 《韩诗外传》卷二
    原 文 宓子贱治单父，弹鸣琴，身不下堂，而单父治。巫马期以星出，以星入，日夜不处，以身亲之，而单父亦治。巫马期问于子贱，子贱曰：“我任人，子任力。任人者佚，任力者劳。”人谓子贱，则君子矣，佚四肢，全耳目，平心气，而百官理，任其数而已。巫马期则不然，乎然事惟，劳力教诏，虽治，犹未至也。
    中华民族是一个热爱诗歌的民族。诗歌可以保存一个民族的灵魂。一个没有诗歌的民族，其灵魂是没有归宿的。我们这个民族的灵魂，有一个美丽的去处——《诗经》。在这本思无邪（孔子对《诗经》的评价）的书里，开篇写着“关关雎鸠，在河之洲；窈窕淑女，君子好逑”。你看，这是一幅多么美丽的图画：有水鸟清脆的鸣叫，有河水和水中的小岛，有身姿婀娜的女子，有脉脉含情的爱情。中华民族是一个善于创造浪漫的民族，同时更是一个充满睿智的民族，对于《诗经》这样一幅美妙的画卷，我们的先人在读出浪漫和美丽的同时，还读出了更多更深邃的东西。
    汉代有一本跟《诗经》有关的书，叫作《韩诗外传》，是当时的学者韩婴写的，虽然跟《诗经》有关，但是内容却不是关于如何做诗的——这是一本关于管理艺术的书。读诗歌能学管理吗？当然。
    如果把书比喻成建筑的话，《韩诗外传》应该是一栋西汉风格的华丽建筑，装饰精美，结构细腻，里面人来人往，比《论语》热闹了许多，而且这些形形色色的人个个都会吟诗，十分风雅。在这里住着一个人，他的名字叫巫马期。这是一个貌不惊人的过路人，一副急匆匆的样子，像所有为工作奔忙的白领一样，他也是面容消瘦，两眼发直，很有可能正在咳嗽，额头和眼角的皱纹让他显得有些疲倦，显得比实际年龄老成。他的口袋里如果装着名片，上面应该印着“鲁国单父县令”的头衔和“孔子弟子”的身份。当你看到他的时候，就像当时他本人一样，你可能同样不会想到，他要去见的一个人以及他们之间将要开始的一段对话，将对中国管理思想史有深远的影响。巫马期要见的人是他的同学，名叫宓子贱，你可以在互联网上搜索到至少三个关于他的经典故事，他是我们常说的那种有故事的人。宓子贱和巫马期在同一个地方先后当过县令。他们俩一个擅长弹琴，一个擅长熬夜，我们的话题就从这弹琴的领导与熬夜的领导谈起。
    宓子贱治单父，弹鸣琴，身不下堂，而单父治。巫马期以星出，以星入，日夜不处，以身亲之，而单父亦治。巫马期问于子贱，子贱曰：“我任人，子任力。任人者佚，任力者劳。”人谓子贱，则君子矣，佚四肢，全耳目，平心气，而百官理，任其数而已。巫马期则不然，乎然事惟，劳力教诏，虽治，犹未至也。
    ——《韩诗外传》卷二
    弹琴的领导与熬夜的领导
    鲁国的单父县缺少县长，国君请孔子推荐一个学生，孔子推荐了巫马期，他上任后工作十分努力，披星戴月，废寝忘食，兢兢业业工作了一年，单父县大治。不过，巫马期却因为劳累过度病倒了。于是孔子推荐了另一个学生宓子贱。宓子贱弹着琴、唱着小曲就到了单父县，他在官署后院建了一个琴台，终日鸣琴，身不下堂，日子过得很滋润，卡拉OK天天唱，一年下来单父县大治。后来，巫马期很想和宓子贱交流一下工作心得，于是他找到了宓子贱。
    你可以想象一下，这个大名鼎鼎的宓子贱是一个不到三十岁的小伙子，个头不高，面色红润，说话慢条斯理的，眼睛很黑很亮。在他的面前，巫马期应该是感觉到了压力。
    两个人的谈话是从寒暄客套开始的，不过很快就进入了正题。巫马期羡慕地握着子贱的手说：“你比我强，你有个好身体啊，前途无量！看来我要被自己的病耽误了。”子贱听完巫马期的话，摇摇头说：“我们的差别不在身体，而在于工作方法。你做工作靠的是自己的努力，可是事业那么大、事情那么多，个人力量毕竟有限，努力的结果只能是勉强支撑，最终伤害自己的身体；而我用的方法是调动能人给自己做工作，事业越大，可调动的人就越多；调动的能人越多，事业就越大，于是工作越做越轻松。”
    宓子贱和巫马期的对话揭示了领导艺术最核心的一个问题——领导者要通过别人完成任务，领导的核心工作不是调动自己的工作积极性，而是调动他人的工作积极性。激励人心的技巧在诸多能力要素中应该是最重要的。
    其实，管理的本质是通过别人完成任务。有一百件事情，一个人都做了，那只能叫勤劳；有一百件事情，主事的人自己一件也不做，手下的人就帮他把所有的事情都办好了，而且回过头来还要感谢他提供这样的锻炼机会，这就是管理！所以，领导者可以不必擅长某些专业领域的工作，只要能调动那些专业人士为自己工作就可以了。
    柳传志先生有一段关于领导的概括，说得很精辟：
    总裁在企业里一般都要做两件事，第一是制定战略并设计实施战略的战术步骤；第二是带好员工队伍，让你的队伍有能力按照这个战略目标去实施。这两件事做好了，企业就能向好处发展。但在做这两件事情之前，还有一件更重要的事要办，就是建班子。企业必须要有一个好的领导班子，否则你把事情布置下去之后，后面的人未必照你的意思去做。有了好的班子才能群策群力，同时对第一把手也就有了制约；没有一个好的班子就制定不了好的战略，就带不好队伍，所以领导班子实际上是第一位的。
    “庸人”当领导
    在中国广为流传的文学作品当中，有一个很有意思的现象就是“庸人”当领导。比如，唐三藏、刘备、宋江这样的人领导孙悟空、诸葛亮、武松这样的人。这些看起来很平庸的人，到底是采取了什么方式方法当上领导的呢？这是一个很值得探讨的问题。
    领导是什么？领导就是影响其他人，使之自愿为实现设定的目标而努力工作。这个过程中有四个关键词。
    （1）影响。领导者在影响他人的过程中，使用的是正式的和非正式的手段。既要借助制度的权威和组织的资源，又要充分发挥个人的魅力。所以，从这个层面上讲，领导其实就是一种特殊的人际关系。
    （2）自愿。卓越的领导可以点燃下属心中的火种，使下属自觉自愿地全身心投入到工作当中去。再高明的制度也不可能面面俱到，再严密的控制也不可能一览无余，必须靠下属自身的责任感、投入的态度和奉献的精神才能提高业绩。促进下属自愿承担任务的过程就是激励，卓越的领导必须具备激励人心的技巧和敏感性。
    （3）目标。是否能设计一个足以让大家认可、足以鼓舞众人前进的目标，是对一个领导的挑战。好的目标，能够统一思想，弥合分歧，促进团结，激发干劲。一个出色的领导，应该是一个可以给下属提出远大目标，并把这个目标分解成眼前的行动、下达给众人的人。要设置远大的目标，就需要领导用心去思考未来，同时还要把思考的结果通过有效的沟通方式呈现给众人。让大家看到希望，看到前景，并在那个前景中找到自己的位置。
    （4）努力。一个领导的领导水平体现在下属的努力程度上。如果下属不努力，只有领导自己努力，那么领导干得越多，就越不合格。相反，如果领导自己比较清闲，但是下属们个个干劲十足、勇挑重担，那么这个领导的领导水平就是比较高的。
    前边提到的几个“庸人”之所以能当领导，恰恰是因为他们在上述四个方面都具备了条件。
    谈古论今
    《史记·高祖本纪》记载，高祖打败项羽取得天下以后，在洛阳南宫里设宴与下属共饮。酒过三巡、菜过五味之后，刘邦说：“你们大家都别隐瞒，各位都照直说，你们说我刘某人之所以取得天下是因为什么，而他项羽失去了天下又是因为什么呢？”
    高起、王陵反应比较快，两个人说：“您性情傲慢而且喜欢羞辱别人，项羽性情宽厚而且关爱他人。不过您派人攻城略地，有了收获都犒赏下属，和大家一起分享胜利，从来不吝啬。而项羽嫉妒心重，有功劳的要加害，有才能的要怀疑，取得成绩的不给名也不给利，所以他就失去了天下。”
    刘邦说：“你们是只知其一，不知其二。要说出主意，运筹帷幄之中，决胜千里之外，我不如张良；要说搞管理，治国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，我不如萧何；要说打仗，连百万之军，战必胜，攻必取，我不如韩信。这三位，都是大英雄，我能用这三个英雄，让大英雄给我打工、听我指挥，这就是我取天下的根本所在。”
    这是一段涉及领导方式的经典对话。高起、王陵二人提到，刘邦在员工激励上做得比项羽到位。虽然在私人关系上刘邦常傲慢无礼，但是他十分善于满足下属的需求，能与天下同利；而项羽则是战胜而不予人功，得地而不予人利。这一点确实很关键，也正是由于这一点，项羽的队伍才越打越弱，而刘邦的队伍则越打越壮大。
    刘邦对自己的总结更加深入。他把自己取天下归结为自己能用三杰。汉初三杰，说到出主意，刘邦不如张良；说到打仗，刘邦不如韩信；说到管理国家，刘邦不如萧何。但是能让这三个比自己强的人给“老刘家”打工，这确实是刘邦的本事。在调动比自己强的专家、能人为自己工作方面，项羽显然不如刘邦。
    “庸人”当领导，奥妙就在于找到比自己强的下属，让这些能人在各自的专业领域中为实现领导的目标而努力工作。如果领导找不到能人，或者找到了却不肯用，或者任用了却不知道如何激励其干劲，那么这个领导就是不合格的；但从表面上看，领导却往往是团队中本事最大的一个，别人谁都不如他。这种“出众”其实恰恰是领导力不足的表现。卓越的领导，从来不把注意力放在跟下属攀比某一项专门的工作技能上，相反，他会尽心尽力去寻找在某个专业领域比自己强的人，把他们安排到自己的队伍中去做事情。这种心甘情愿比下属差的“平庸”恰恰是领导力的真正体现。
    闲人的境界
    空山新雨后，天气晚来秋。明月松间照，清泉石上流。
    这是唐代大诗人王维的名句。王维的诗以其特有的空灵宁静为后世传诵。但是实际上，职场上的王维做的却是一项非常繁杂、总不得清闲的工作。王维的职位是尚书右丞，按唐史所载，唐代“以三省之长中书令、侍中、尚书令共议国政，此宰相职也。其后，以太宗尝为尚书令，臣下避不敢居其职，由是仆射为尚书省长官，与侍中、中书令号为宰相”。在唐代的宰相制度中，尚书省的尚书左仆射和右仆射是宰相群体的领班人物，而尚书右丞正是尚书省两位仆射的助手。
    《贞观政要》记载：
    贞观二年，太宗谓房玄龄、杜如晦曰：“公为仆射，当助朕忧劳，广开耳目，求访贤哲。比闻公等听受辞讼，日有数百。此则读符牒不暇，安能助朕求贤哉？”因敕尚书省，细碎务皆付左右丞，惟冤滞大事合闻奏者，关于仆射。
    唐太宗要求房杜二人把精力集中在帮自己谋划战略和寻访贤才上，而把琐碎的事务性工作都交给左右丞去做，用左右丞的辛劳忙碌换取仆射的轻松，以保证仆射能抓大事、想大事。领导的努力体现在如何让下属努力工作上，而领导自己不必局限于具体的工作内容上。
    忙乱是领导者的大忌，而持续的忙乱往往是由于工作没有主次、做事没有条理、分工不明确造成的。另外还有一个重要的因素，就是领导者个人的工作方式。
    1. 报时型领导与造钟型领导
    可以用一个比喻来说明这个问题。领导者有两种类型，一种是报时型领导，整个团队都不知道几点了，只有领导知道，大家就都来问领导，领导能够准确地告诉大家几点。领导在的时候，一切正常。这样的管理存在两个问题：一是尽管一切正常，但是领导自己会很忙碌、很辛苦，因为所有的人都来找领导，所有的事情都需要领导来拍板；二是如果领导不在，大家找不到领导，正常的工作马上就会陷入混乱，找不到报时的人，大家都不知道几点了，都不知道工作该怎么干。
    与此不同，第二类领导是造钟型领导。领导知道几点了，但是主要力量不是放在给大家报时上，而是集中力量给大家造一个钟，不管自己在不在，不管自己说不说，所有的人只要看看钟就知道几点了。让组织有一种自动运行的机制，这是一个非常重要的问题。领导不需要事必躬亲，而应该只关注异常，不关注正常；只关注例外，不关注例行。因为正常的事情、例行的事情，有制度管，有下属管，不用领导自己管。只有那些超出制度框架之外的事情，领导不管就没人来管，这时候才需要领导亲自上阵。
    管理首先要把基础的、基本的事情做对。基本的事情就是为组织建立一个自动运行的机制，把基础的制度建设落到实处。基础管理的四化是制度化、标准化、结构化、流程化。通过基础管理，要让组织内的每个成员遇到了正常的、例行的事情时都知道该怎么做。这好比是一座大楼的框架和支柱，先把框架和支柱建结实了，然后才能搞内部装修。规范管理和制度建设是所有组织的基础，一切先进的管理理念和方法都要建立在这个基础之上。对于一座大楼，如果框架和柱子的问题还没有解决，建设者就热衷于搞内部装修赶时髦，那将是非常可怕的灾难。
    2. 管理的三重境界
    让组织有一个自动运行的机制，这是管理的第一重境界。管理的第二重境界是让每个员工都有自动运行的机制。要达到第一重境界，基本途径是制度建设，靠的是领导者的规范能力和掌控能力；要达到第二重境界，基本途径是动机的激发，需要综合使用绩效管理和团队建设的手段，靠的是领导者的价值观和激励能力。
    管理的第三重境界，也就是最高境界，是员工的自动运行和组织的自动运行相结合，互相推动，互相促进。这就好比员工不但知道怎样看钟，还知道怎样调钟和修钟。钟也成了智能钟，可以根据不同场合、任务以及不同员工的特点，选择自己的报时方式和提醒间隔。在这个过程中，文化建设和队伍的培育与发展成为最关键的问题。
    一旦达到了第三重境界，那么组织的管理就可以举重若轻，收放自如。做一个闲人领导，其实不但是一种能力的考验，看其能否建立起自动运行的组织机制，更是一种个人境界的考验。为什么这么说呢？我们可以来分析一下。
    领导者居中调度、总领全局的时候，要把自己的精力和时间逐渐从具体工作中解脱出来，要把很多执行层面的事情交给下属去做。在这个过程中有一点是肯定的，就是下属当中能做得跟领导一样、能让领导完全满意的人不多。有些人能力不行做不好，有些人态度不行做得不主动，有些人思路不一样做得不让领导称心。这个时候挑战就来了，看着下属不顺眼，领导怎么办？不能临阵换将，也不能自己上阵，不但要接受这个不满意的结果，而且在下属完成任务以后，还要给下属奖励和表扬。这种情况是最考验一个人的心胸的。
    每一个领导者都应该学会接受一个不完全满意的结果，学会安排不完全满意的下属去做一件让自己不是完全满意的事情。明知道下属会犯错误，甚至连什么样的具体错误都能预见到，还是让下属去做，锻炼下属，培养下属，容许下属犯错误，让下属在犯错误中成长，不断改进工作。
    如果一个领导者无法忍受这个局面，就有可能让下属靠边站，自己亲自动手做。于是问题就出来了。事业这么大，工作内容这么多，靠自己的力量怎么可能做完呢？
    有一件事情你能做得好，那叫合格；有十件事情你能做得好，那叫优秀；有五十件事情你能都做好，那叫卓越；有一百件事情，你还想努力把它们都做好，那就叫找死！一个人的能力是有限的，精力和体力更是有限的。浑身是铁又能捻几根钉？
    管理的本质是通过别人完成任务，一定要调动别人去干。搭平台、给机会、鼓干劲，让大家一起为设定的目标而奋斗。所以，要用心胸去用人，去容人。心胸有多大，事业就有多大。心胸太小的人做大事业，首先对健康是一种严重的损害。
    给下属上发条
    人为什么会工作？因为有动机。如果上级安排你做一件事情，每天做两遍，坚持二十年天天重复，你一定会很烦。而有一件事情，你坚持了一辈子，每天至少做三次，可是每天都不烦，不但不烦，而且做的时候还特别卖力气——这件事就是吃饭。为什么对于吃饭，每天三次一辈子都不厌烦？因为有需求！
    因此，要调动人的积极性，就必须抓住需求，把完成自己设定的目标和任务与满足他人需求相结合，这是管理者的一项重要工作技巧。这种技巧在管理学中有一个专门的词汇来描述——激励。激励就相当于给钟表上发条，给汽车安装发动机，没有激励就不可能有好的业绩产生。
    1. 需求是多样的
    人是复杂的，谈到激励人心，就要从人类需求的多样性谈起。
    谈古论今
    话说范蠡辅佐越王勾践打败了吴国，然后选择了功成身退，泛舟于五湖之上。史书上记载他曾经三次暴富，然后三次散尽家财。当然，我们可以理解为是做慈善事业，也可以看成是做品牌，做公共关系。
    范蠡有三个儿子，他在漂泊贫困的时候生养了老大，在事业初具规模的时候生养了老二，后来事业兴旺成为大富翁的时候生养了老三。
    范蠡派老二到楚国打理生意，结果不小心犯了官司。为了营救老二，范蠡就把小儿子找来了，给了他一大笔黄金并对他说：“你到楚国去找我的好朋友庄生，你把钱交给他，让他帮忙把你二哥救出来。”正说着，老大进来了。老大很固执，非要争取这个任务，并且说：“家中有事，长子承当，我是哥哥啊，为什么不派我去而派弟弟去？以后我怎么见人啊！如果真的不派我去，我当场就伏剑自杀！”范蠡无奈，只好派他前往。
    老大到楚国见到了庄生，奉上书信和黄金说明来意。庄生收了书信和黄金，第二天就去见楚王，利用楚王对自己的信任编了个理由，说服楚王大赦天下。老大看到大赦天下的告示可高兴坏了，他想，既然已经大赦天下了，我弟弟不用营救不也能出来吗？于是，老大急忙去找庄生，说：“现在大赦天下了，您也不费心去救我弟弟了，那您就把钱还给我吧。”
    老大鲁莽无知的举动惹恼了庄生，虽然庄生把钱如数退给了老大，但回头就跟楚王说：“天下谁都可以赦，但是范蠡的儿子不能赦，赦了这个人就说明你害怕有钱有势的人，所以必须把他斩了。”结果老大在监狱门口等着，等到的却是弟弟被斩的噩耗。老大拿着钱哭着回去见范蠡，范蠡说这事不怪你，怪我自己一开始考虑不周全，用人不当。
    范蠡应该派小儿子去。为什么？因为小儿子是富贵环境中成长起来的，不在乎钱，派这样的人去送礼最合适；二儿子是在创业环境中成长起来的，不怕吃苦，所以说让他去做事情比较好；而老大是在贫寒环境中成长起来的，特别在乎钱，生活特别朴素，比较适合于守业，却不适合于去送礼、做公关工作。三个人的职业适应性是由不同的需求层次造成的。因此安排工作的时候，要针对其不同的需求层次挑选合适的人选。
    对于需求本身的内在特征的探讨，从亚当·斯密和大卫·李嘉图探求人性的时候就开始了。西方管理理论中的人性假设主要有麦格雷戈的Y理论、薛思的复杂人性假设、莫尔斯和洛尔施的超Y理论、大内的Z理论和西蒙的决策人假设等，这些人性假设理论从不同的侧面揭示了人性的丰富内涵。在这方面，美国学者亚伯拉罕·马斯洛做出了杰出的贡献。他在1943年出版的《人类激励理论》一书中，首次提出需求层次理论，他认为人类有五个层次的需求。
    （1）生理的需求。这是人类维持自身生存的最基本要求，包括饥、渴、衣、住、性等方面的要求。
    （2）安全的需求。这是人们保障自身安全，避免各种危险和威胁的需求，如避免失业和财产损失、避免职业病的侵袭、解除严酷的监督等方面的需求。
    （3）社交的需求。一是爱的需求，即人人都需要伙伴之间、同事之间的关系融洽或保持友谊和忠诚；人人都希望得到爱情，希望爱别人，也渴望接受别人的爱。二是归属的需求，即人都有一种归属于一个群体的感情，希望成为群体中的一员，并相互关心和照顾。感情上的需求比生理上的需求来得细致，它和一个人的生理特性、经历、教育、宗教信仰都有关系。
    （4）尊重的需求。人人都希望自己有稳定的社会地位，要求个人的能力和成就得到社会的承认。
    （5）自我实现的需求。这是最高层次的需要，它是指实现个人的理想、抱负，尽量发挥个人的能力，完成与自己的能力相称的一切事情的需要。自我实现的需求是在努力挖掘自己的潜力，使自己越来越成为自己所期望的人物。
    五种需求像阶梯一样从低到高，按层逐级递升，但这种次序不是完全固定的，可以变化，也有很多例外情况。一般来说，某一层次的需求相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高层次的需求就成为驱使行为的动力。
    同一时期，一个人可能有几种需求，但每一时期总有一种需求占支配地位，对行为起决定作用。任何一种需求都不会因为更高层次需求的发展而消失。各层次的需求相互依赖和重叠，高层次的需求发展后，低层次的需求仍然存在，只是对行为影响的程度太小。
    继需求层次理论之后，许多学者陆续提出了自己的理论。成就需要理论是麦克利兰于20世纪50年代提出的。麦克利兰把人的高层次需要归纳为对权力、友谊和成就的需要。他对这三种需要，特别是成就需要做了深入的研究。
    具有成就需要的人，对工作的胜任感和成功有强烈的要求。他们乐意，甚至热衷于接受挑战，往往为自己树立有一定难度而又不是高不可攀的目标；他们敢于冒风险，又能通过认真的分析和估计、以现实的态度对待冒险，而绝不会以迷信和侥幸心理对待未来；他们愿意承担所做工作的个人责任，并希望得到明确而又迅速的反馈。这类人一般不常休息，喜欢长时间、全身心地工作，并从工作的完成中得到很大的满足，即使真正出现失败也不会过分沮丧。一般来说，他们喜欢表现自己。
    麦克利兰认为，一个公司如果有很多具有成就需要的人，那么公司就会发展很快，整个国家如果有很多这样的公司，整个国家的经济发展速度就会高于世界平均水平。他还通过定量分析，发现古希腊、中世纪的西班牙、1100—1800年间的英国以及当代的一些国家，不论是资本主义国家还是社会主义国家，是发达国家还是发展中国家，都是如此。麦克利兰还开发出培养成就需要的一些方法。怎样才能增进个人的成就需要呢？麦克利兰提出了四个方法：
    （1）以成功人士为楷模。有意识地宣传取得高成就的人的形象。如果某人周围的人取得了成功，就会刺激起他也想取得成功的动机。
    （2）有意识地安排一些成功反馈。每经过一个阶段，对已取得的成绩和进步加以肯定，对每次阶段性的成功都给予一定的奖励。
    （3）改变自我观感。通过增强人的自信，促使人们相信每个人通过努力都能取得成功，从而改变自身的形象，成为一个有高度事业心和责任感的人。
    （4）经常用正面的思想鼓励自己。当人处于紧张状态时，可采用不断和自己对话的方式来克服消极的意识。
    麦克利兰以后的研究又发现，权力需要对管理人员来说是最为重要的。最为有效的管理者通常是那些有高度权力需要、适度成就需要和低度社交需要的人。可见，成就需要理论对于我们把握管理人员的高层次需要具有积极的参考意义。
    用需求层次理论可以分析很多问题。比如打麻将这一游戏：有的人打麻将是为了赢钱，这是典型的物质需求，是一楼层面的；有的人打麻将只要不输钱就可以，这是安全需求，上升到了二楼；有的人打麻将是为了哥几个聚在一起热闹热闹，这是社会需求，已经上升到三楼了；有的人打麻将是为了向别人证明自己聪明、牌技好，这是尊严的需求，是第四楼了；还有的人打麻将不为别的，就为了和牌时候的快感，完成挑战性任务后的内心满足，这就是自我实现了，是五楼的需求。一个游戏可以满足人的五大需求，所以这个游戏一定是有着强大生命力的。我们的管理制度和市场营销方式如果都能设计成这种模式，可以全方位满足各个层面的差异化需求，那一定可以大行其道、所向无敌。
    有专家做了一项调查，这个调查反映了国内多数企业员工的需求层次。在激励方式上， 96%的人首选涨工资，95%的人选的是分房子，82%的人选了发奖金，74%的人选了评职称。我们中国大多数的员工，特别是国有企业的员工，需求层次还没有那么高，首先要解决的还是满足物质需求的问题。在这样的企业搞激励、搞改革，首先必须要满足大家的物质利益，否则花样再多也只能是空中楼阁。所以我们把工资、奖金、住房、职称称为中国传统企业的四大激励因素，可以算是“四大金刚”。这四个激励因素最容易直接见效，同时也最容易产生矛盾和纠纷。
    在激励领域中有一个定律，就是工资是刚性的。什么是刚性？打个比方，有一块钢筋，你把它拉长了，长了之后能再压缩回来吗？不能。往回一压它就要变形，用力大了就要打弯。工资就有这个特性，能涨不能降，把工资涨起来没事，要是把工资压下来，管理工作就要变形，就要打弯，就要出问题。所以一般来讲，工资和价格都不能轻易上涨，涨上去之后就很难降下来。所以很多聪明企业的薪酬管理也是一样的，工资保持不变，但是给一些带薪的休假、发一些实物、提供一些出去旅游的机会、增加一些专门的福利，这都是一些附带品，但是工资保持不变。因此，一旦企业萧条了，附带品很容易就可以取消了，员工也完全可以接受。但是如果把工资涨上去，再降下来，那就要出问题了。
    2. 公平是一种感觉
    所谓的公平其实是一种对收入和成本的相对比较。人们在付出努力取得回报以后，总在不断和别人比，和过去比。
    比如老板这个月给你发了十万元奖金，你觉得很高兴，但是回头一问，得知其他人每人十五万元，你肯定当时就不高兴了。所以，实际上每个人并不是在评价自己绝对收入的多少，而是在评价自己的相对收入。
    公平分为两类：一类是外部公平，指的是跟别人相比的公平，把自己的投入产出与别人的投入产出相比较，如果是画等号或者画大于号，就高兴、满意；如果画小于号，就不高兴、不满意。还有一类是内部公平，就是把现在的投入产出比跟自己以前的相比，如果大于或等于就满意，如果小于就不满意。
    可以用公平理论来解答求职过程中关于薪酬的问题。假如面试官问：“你希望自己的薪酬是多少？”对这个问题就可以依据公平理论来回答，主要包括三个要点：第一，答外部公平；第二，答对企业的信心；第三，答对自己的信心。
    首先可以说：在选择这个职业的过程中，已经系统地了解了这个行业，我觉得我们这个行业的回报机制已经很成熟了。所以，关于薪酬我也没有什么特殊的要求，只要能达到行业平均水平，能达到外部公平就可以了。其次说：面试前我对贵企业也进行了深入了解，我觉得我们企业的回报机制也很不错，所以我相信，在这个企业里我一定能找到我应有的位置、获得应有的待遇。这是对企业的信心。第三接着讲：以我过去的积累，凭借我的知识、技能和经验，在这个岗位上我一定能给企业做出贡献。我相信随着贡献的增加，我个人所得的回报也会逐步增加的。这是对自己的信心。总之，只要答到这三点，答案就比较充分了。
    管理公平性首先是保持比较体系的稳定和一致。如果员工来找你，跟你抱怨待遇不公平，那么作为一个管理者，你应该做五件事：
    （1）对象公平。首先要问他，你觉得跟谁比不公平。对于感到不公平的员工，首先要调整他的参照物，帮他选择一个合适的、具备可比性的比较对象。要强调投入产出是成正比的，帮他认识到别人投入了多少，自己投入了多少。这叫作“对象公平”。
    （2）沟通公平。如果改变了参照物，员工还不满意，就要坦诚地与员工沟通，指出他的问题，提出改进的意见，表示自己希望并且承诺，一旦他有了改进，一定给予更好的回报。这叫作“沟通公平”。
    （3）过程公平。如果沟通过后他还不满意，那么就要向他展示流程，告诉他流程是公开的，人人都可以给自己打分。让他自己给自己打分，看看结果到底怎样。另外，决策并不是领导一个人做的，还有其他的班子成员和员工代表。如果能让这些人都改变态度，那么可以满足他的要求。这叫作“过程公平”。
    （4）自我公平。如果讲完过程了还不满意，那么就让他和自己的过去比比，看今朝忆往昔，自己想想是不是已经改进了很多。这叫作“自我公平”。
    （5）结果公平。至此，如果对方还有情绪，而且给他的待遇确实有些问题，那么最后一步才是调整收入或者调整投入。这叫作“结果公平”。即使是在这最后一步，也还是有很多方法的。比如，收入不增，投入减少；收入增加，投入相应增加一些；收入减少，投入减少更多一些。
    需求层次理论、公平理论以及双因素理论是激励理论中最基本的理论。如果你感兴趣，还可以引申阅读一些领导理论、激励理论方面的书，进一步去了解期望理论、强化理论、归因理论、群体动力理论、社会学习理论等知识，这对于激励下属都是非常有帮助的。
    绩效不仅是指工作结果，绩效是工作表现和工作结果的统一体。一个高绩效的员工，不仅是干得努力，而且是干得成功、有好结果；不仅有好结果，而且是整个过程非常努力。
    如果你工作表现很一般，但是你工作结果很好，那也不能说明你的绩效高。你工作很懈怠，居然还完成了目标，这只能说明：第一，目标太低，你没有发挥潜力，你没有尽力；第二，你的工作成果的取得有偶然因素和外部因素。因此，不仅要看结果，也要看表现。
    谈到绩效管理，很多人认为绩效管理就是考核，其实这是用局部代替整体，犯了“盲人摸象”的错误。考核不是绩效管理，考核只是绩效管理的一部分，绩效管理的范畴要比绩效考核大很多，包括指标确定、过程控制、考核评价、结果应用等多个方面。在结果应用过程中，除了根据绩效调整薪酬之外，还要有岗位调整、培训跟进、发展辅导等工作。在考核评价过程中，要特别强调可沟通性。
    有了评价结果，一定要和员工沟通，进行面谈确认。要注意把自我打分与外部打分相结合。比如给自己的长相打分，你自己打分很高，感觉自己帅过刘德华，结果大家给你打分很低，这就有差距了。基于差距就可以沟通了，看看是群众的标准和过程有问题，还是你的标准和过程有问题，看看不一致的原因在哪里。是要群众改一下帅哥的标准，还是你自己要改一下自我认识？通过这样的交流和互动，可以促进员工的成长，也确保了制度的有效性与科学性。
    最后，在激励员工的过程中，还要注意适应性和接受的问题。
    谈古论今
    孔子有两个学生，子路和子贡，这两个人都特别爱做好事。子路看到别人家的小孩掉到河里，就跳下去把人给救了。救完之后人家特别感激，送给子路一头牛，子路就收下了，挺高兴，杀了牛和老师、同学一起分吃牛肉。孔子高兴地说：“子路是个好学生啊！从此，在我们鲁国，救落水者的人一定会越来越多。”
    子贡也想做好事，他到楚国去，发现有被人贩子卖到当地的鲁国人，于是子贡自己掏腰包把人给赎回来了。按照鲁国的规矩，在别的国家的鲁国人被救回来之后，赎人的钱由国家负责，同时还要给做好事的人一笔奖励。子贡慷慨地说：“钱由我自己负担吧，奖励我也不要了。”结果，孔子说：“子贡是个不懂事的学生啊，从此我们国家从人贩子手中救出的鲁国人会越来越少了。”
    子路做了好事，接受报酬，孔子说他是好学生；子贡做了好事，不要报酬，孔子却说他是个坏学生，这是为什么呢？孔子的观点是：做好事，不光要考虑眼前这件好事本身，还要考虑这件好事对周围人的影响。多数人的需求层次、思想境界没有那么高，或者即使思想境界高，物质条件也没那么好。而要想激发众人的行动，就必须要有利益机制做保证。
    子路做了好事，收了牛肉，以后所有想吃牛肉的人都会去做好事，这符合大多数人的需求层次，所以此举是善举。子贡就不一样了，做了好事，自己搭钱还不要奖励，如果把这样的典型宣传出去，以后谁还愿意做这种事？首先是没有那么多高风亮节的人；其次，即使有高风亮节的人，也未必有那么强的经济实力。所以子贡的先例一开，这条路就会越走越窄，做好事的人就会越来越少。
    孔子的观点非常值得我们深思。我们在树立榜样、树立典型的时候，一定要考虑到与大众的需求层次相配合，要教育群众而不是远离群众。不能让一个标杆树起来，很多群众吓回去，否则事业的路就会越走越窄。做管理不是写道德文章，是要鼓励大家一起去行动。因此，孔子的观点确实值得每一个领导者去思考。
    用人四策
    既然领导的核心任务是选贤任能，那么领导就不可避免地面临一个巨大的挑战，那就是如何才能让人才满意，把人才留住。这里向大家推荐四个技巧：分槽合槽、高屋低屋、分饼画饼、厚赏惜赏。
    1. 分槽合槽
    话说有个老先生，养了两匹千里马，准备合适的时候出手卖个好价钱。所谓“人不得外财不富，马不吃夜草不肥”，养马必须要勤快，要每晚起来给马喂草添膘。尽管老先生很勤快、很努力，但是他很快还是发现了问题，就这么辛苦，几个月下来，两匹马没有长膘反而掉膘了。原因何在呢？有问题找专家，把“马博士”请来了。
    “马博士”来了一看就明白了，他告诉老先生，马不好好吃东西，关键就是因为把两匹千里马养在一个马厩里，让它们在一个槽里吃东西。每次吃东西的时候，两匹马又踢又挤，你争我抢，根本不能安心吃草料。解决方案就是把马分开，为两匹千里马准备两个食槽，让它们分开吃。一试果然有效，两匹马很快就变得膘肥体壮。这就叫作“分槽喂马”。
    分槽的精髓就是“不能安排两个能人一起去做同一件事情”。两个实力相当的人才就好比两匹千里马，在一起的时候即使不互相争抢，也难免互相妒忌、互相攀比，难以做自己该做的事情，因此还不如分开。比如《水浒传》中，宋江和卢俊义每次出兵的时候都是一个人领一支队伍，各挡一面，这就是典型的分槽策略。
    后来老先生决定养点省事的，晚上不用添草料就能上膘的，于是把马卖了，养了两头猪。但令他困惑的是，小猪越来越挑食，而且不上膘。有问题找专家，把“猪博士”请来了。“猪博士”来了一看就乐了，他跟老先生讲，哪有养猪还打隔断分开养的啊，要让猪上膘办法很简单，把两个猪圈合成一个，让两头小猪在一个槽里吃东西就可以了。道理其实很简单，两个小猪在一个槽里吃食，有了争抢，于是就会吃得更香。老先生一试，果然灵验。
    “马博士”说分开好，“猪博士”说合起来好，那到底是分好还是合好呢？答案很清楚，要看对象。独当一面的千里马需要分槽喂养，各有所专，各负其责；而正在成长中、尚未成熟的小猪却需要合槽，给它们一个竞争的平台，让它们快速成长，等成熟后可以独当一面了再分槽。这就是用人四策之一：分槽合槽。
    2. 高屋低屋
    把猪卖了以后，老先生养了一群牛。由于春短，嫩草迟迟没有发芽，过了节气了，只能用隔年的干草喂牛。牛吃得很少，眼见着要掉膘，老先生很着急。有问题找专家，请来了“牛博士”。“牛博士”给出了一个建议，就是喂牛的时候不把草直接放在食槽里，而是要放在屋顶上，让牛伸着脖子才能吃到。老先生回去一试，果然灵验。
    因此，当给下属提供的回报很有限、一时又无法改善的时候，可以把门槛设得稍高一些，让众人付出的努力更多一些，使得这份回报更有挑战性。这样即使是不怎么丰厚的回报，也能吸引众人了。这就是“高屋喂草”的计策。
    老先生很得意，不过没过几天，他就犯了一个错误。嫩草很快长出来了，老先生打了些嫩草回来，这次他也像以前一样把草放在屋顶上等着牛来吃，结果牛见了房上的嫩草可着了急，一群牛奋勇向前，一使劲，把房子给顶垮了。
    因此，当资源很丰富、回报有足够吸引力的时候，就不要再增加过程的难度了，要允许下属用自己的努力去获得更多的回报，而不要故意设置障碍。这就是用人四策之二：高屋低屋。
    3. 分饼画饼
    卖了牛，老先生觉得养牲畜太费劲了，于是种了一大片玉米。入秋的时候收玉米，家里人手不够，就雇了一些帮工。有一天，家里给帮工准备午饭的时候，发现面不够了。十个人，却只能烙出八张大饼，而平时都是一个人一张饼才够吃的。眼下正是秋收的关键时刻，这要是把大家惹恼了可不得了。
    有问题找专家，急忙找来“饼博士”，“饼博士”不慌不忙地问老先生：“你家有纸吗？赶紧在纸上画几张大饼，带着一起去地里给大家分。”老先生纳闷了：这纸做的饼怎么吃啊？
    于是“饼博士”道出其中的道理来——这些帮工可以分成三类：
    第一类是上了岁数的老同志，工作这么多年，已经没有什么成长性了，这些人更在乎眼前所得，他们出过力、流过汗，最希望马上拿到自己应得的那一份。对这样的人，二话别说，直接把饼分给他们。
    第二类是新加入的年轻人，他们有机会、有未来、有时间，看重的是自己未来的成长和收获，所以眼前少吃一口没关系，要把纸饼挂起来给他们讲未来，只要未来有足够的吸引力，眼前少吃一口是可以接受的。
    第三类是团队的中坚力量，他们经验丰富，年富力强，渡过难关靠的就是这些人。对这些人，要带着饼和他们一起吃，要同甘共苦，患难与共，他们吃什么，你就吃什么，他们吃多少，你就吃多少。
    分利益不能搞一刀切，要给老同志分饼，给年轻人画饼，和中坚力量一起吃饼。这样就可以在有限的物质条件下提高整个团队的满意度。这是用人四策之三：分饼画饼。
    4. 厚赏惜赏
    《战国策》记载，燕昭王下定决心要复兴燕国，可是苦于没有人才，于是他向手下的大臣郭隗问计。郭隗给燕昭王讲了一个故事。
    谈古论今
    有一个富人特别喜欢千里马，决定用重金购买。他派了一个可靠的仆人带着黄金出去寻找千里马。过了很久仆人回来了，背着一个鼓鼓囊囊的麻袋。
    富人就问仆人：“我要的千里马你买到了吗?”仆人说：“买到了，而且是花了大笔的黄金以高价买到的。”富人纳闷，就问：“马在哪里呢？”仆人把麻袋往地上一倒，“哗啦”出来一堆马骨头，仆人说：“这是一匹死去的千里马的骨头，我买的就是这个。”富人不由大怒，就要处罚仆人。
    仆人却说：“马骨头自有大用。主人您想，您因为喜欢千里马，不惜花重金买一堆千里马的骨头，这个消息传扬出去，全天下的人都知道您喜欢千里马了，那些拥有千里马的人一定会络绎不绝地前来献马的。您用这堆骨头一定可以引来更多的千里马。这是一件名利双收的事，何乐而不为呢？”不久，富人果然得到了好几匹千里马。
    讲完这个故事，郭隗对燕昭王说：现在燕国正缺少千里马，我郭隗不才，愿意给燕国做这堆马骨头。燕昭王大喜，就筑起了黄金台，拜郭隗为相。没多久，乐毅等人才果然络绎不绝来到了燕国，燕国很快强盛起来。
    领导者奖励手下人往往不仅为了激励他，还为了做一个榜样给别人看，让大家都知道自己是重视人才的，从而吸引更多人才。这就是厚赏之策。这种方法要比费尽力气到各处去寻访人才有效得多。厚赏通常是领导者的一个标志性行为，但是这个行为也要有些规矩的。
    谈古论今
    春秋战国时期，韩国有一个出色的管理者韩昭侯。有一次，下人帮韩昭侯整理衣服，清理出一条旧裤子，昭侯不准备再穿了，一个下人就想让昭侯把裤子赏给自己，但是昭侯不肯。有人给昭侯建议说，君主就是要善于奖赏的，何必要吝惜这小小的一条旧裤子呢？
    韩昭侯却不这么认为。他告诉左右的人，君主固然要善于奖赏，但是任何的奖赏都要有依据，一定要把奖赏给那些有业绩、值得奖赏的人。
    所以，明智的君主在奖赏上从来不随便。虽然是一条小小的裤子，但是，随便赏下去，就会给无功的人留下一种印象——不用努力也有机会获得奖赏，同时也会给有功的人留下一种印象——君王赏罚是根据自己的喜好进行的，再努力也是白费。这样，阿谀奉承的人就会有机可乘，投机取巧的人就会变本加厉，埋头苦干的人就会心生失望，长此以往一定会形成大患的。
    惜赏的道理在于，虽然领导者手中握有很多资源，可以游刃有余地安排下属的奖赏，但是也绝不可以随便行赏，一定要做到事出有因，赏罚得当，大功大赏，小功小赏，无功不赏，从而形成一种积极健康的风气来引导众人的行为。这是用人四策之四：厚赏惜赏。
    ◆ 长话短说
    本章从“用贤不用力”的历史典故出发，讨论了领导的核心工作定位问题。
    正因为管理的本质在于通过别人完成任务，所以我们才能看到，历史上很多看起来很平庸的人能够当领导、做大事业，奥妙就在于合理任用人才、调动下属的积极性。
    在调动下属积极性的过程中，最重要的是针对下属的需求层次制定差异化的激励方案，要处理好公平的问题。孔子关于子路和子贡做好事的评论还提醒我们，在树立榜样的过程中，要注意榜样的适应性、接受性问题。留住人才的技巧有四个：分槽合槽、高屋低屋、分饼画饼、厚赏惜赏。
    可以这样说，一个人的领导水平不体现在他自己做了什么事，而是体现在他用什么样的下属去做事。领导水平完全表现在下属的努力程度上。如果下属不努力，只有领导自己努力，那么领导干得越多就越不合格。相反，如果领导自己比较清闲，但是下属们个个干劲十足、勇挑重担，那么这个领导的水平就是比较高的。
    忙乱是领导者的大忌，而持续的忙乱往往是由于工作没有主次、做事没有条理、分工不明确造成的。领导不用人人都管、事事都管。领导者不需要事必躬亲，而应该只关注异常，不关注正常；只关注例外，不关注例行。因为正常的事情、例行的事情，有制度管、有下属管，不用领导自己管。
    领导者居中调度、总领全局的时候，要把自己的精力和时间逐渐从具体工作中解脱出来，要把很多执行层面的事情交给下属去做。下属中能做得完全让领导满意的人不多。这个时候看着下属不顺眼，领导怎么办？千万不能临阵换将，也不能自己上阵。不但要接受这个不满意的结果，而且在下属完成任务以后，还要给下属奖励和表扬。这种情况是最考验一个人的心胸的。
    每一个领导者都应该学会接受一个不完全满意的结果，学会安排不完全满意的下属去做一件让自己不是完全满意的事情。明知道下属会犯错误，甚至连什么样的具体错误都能预见到，还是让下属去做，锻炼下属，培养下属，容许下属犯错误，让下属在犯错误中成长，不断改进工作。心胸有多大，事业就有多大。如果一个管理者无法忍受这个局面，就有可能让下属靠边站，自己亲自动手做。于是问题就出来了，你浑身是铁能捻几根钉？事业这么大，任务这么多，靠领导自己的力量怎么可能做完呢？
    有一件事情你能做得好，那叫合格；有十件事情你能做得好，那叫优秀；有五十件事情你能都做好，那叫卓越；有一百件事情，你还想努力把它们都做好，那就叫找死！
    用贤不用力，管理的本质是通过别人完成任务。
    一个领导的领导水平体现在下属努力程度上。
    心甘情愿比下属差的“平庸”恰恰是领导力的真正体现。
    只关注异常，不关注正常；只关注例外，不关注例行。
    管理三重境界：组织自动运行—员工自动运行—组织自动运行与员工自动运行相结合。
    每一个领导者都应该学会接受一个不完全满意的结果，学会安排不完全满意的下属去做一件让自己不是完全满意的事情。
    最为有效的管理者通常是那些有高度权力需要、适度成就需要和低度社交需要的人。
    公平其实是一种对收入和成本的相对比较。
    公平管理的三个方面：对象公平、沟通公平、过程公平、自我公平、结果公平。
    一个高绩效的员工，不仅是干得努力，而且是干得成功、有好结果；不仅有好结果，而且是整个过程非常努力。
    分槽的精髓就是“不能安排两个能人一起去做同一件事情”。
    用人四策：分槽合槽、高屋低屋、分饼画饼、厚赏惜赏。
    分利益不能搞一刀切，要给老同志分饼，给年轻同志画饼，和中坚力量一起吃饼。